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Caoz:明明有本事,为什么难升职?

文章分类:职场指南 作者:caoz 来源:caoz的梦呓 发表时间:2021-08-03 18:03:57 推荐给朋友
职场上确实存在很多类似这样的情况,就是明明水平很不错,在团队中承担攻坚重任,从技术能力上来说无可挑剔的人,却难以升职,或者升职后难以适应自己的管理职位,备受煎熬。

我的星球里也有不少这个方面的提问,有的人焦虑自己的升职前途,有的人焦虑自己的管理能力。

其实这里很大一部分,涉及的是所谓向上管理的问题,也就是如何能更好的和你的上司沟通,并且获得对方的信任和支持。

那么有人说,向上管理,我知道,前段时间不是有个所谓“王健林因为不懂劝酒开除一个博士生”的段子流传,里面介绍了所谓职场的情商秘诀。

讲真,我不知道这个段子的前因后果,传统行业的社交应酬,我没有发言权,但至少互联网行业,这种腐臭的思维方式没有市场。那你说了,是不是我视野太低,没跟王健林这种咖位的大人物打过交道?不好意思,我还真跟王健林身价同量级的互联网大佬吃过饭,喝过咖啡,而且不止一个。

回到正题,如果你希望在朝阳一些的行业从业,跟朝阳一些的人共事,并且能获得职场晋升,我愿意给你提供一些建议。

1.信任基础

信任,说白了来自于履约能力,什么是履约能力,就是答应的事情能做到,承诺的东西能实现。

新人空降,我旧文提过,不要急于铺开摊子,从简单的事情,快速有效的事情开始,建立信任关系,磨合信任基础。

信任意味着什么,你可以争取更多的资源,可以有更高的管理灵活度和自由度。

当然,广义的信任分两方面,一方面是忠诚性,所谓企业价值观的认同。另一方面是能力。前者不同公司,不同老板会有不同喜好,有的甚至会根据地域,血型,毕业学校来判断,这个奇葩老板也是很多的,但我们只能说按照常规合理的情况来说,就是有良好的职场口碑,不要贪小便宜而做出一些伤害信用的事情,诚信上不要有坏记录是很重要的。后者就是履约能力,也就是说到的能做到,承诺的能兑现。

当然,这里也有很关键的一点,就是如果做不到,要尽快通报,尽快寻求其他方案,不要一个人死磕而耽误别人的计划和进度。此外,做到了也要尽快通报给相关的负责人,不要闷着头等别人来问。这也是建立信任关系很重要的点。有时候,有的人才确实能解决很多问题,但是过于闷,解决完了也不说,等别人问才说,这种不利于建立有效的信任关系。

对于陌生的环境,陌生的领导,我还是建议,从简单,快速有效的事情上建立信任基础,一步步兑现承诺,实现信任,再申请更多资源,争取更多灵活度,不要急于立下过于庞大和复杂的规划,然后痛诉领导不信任你,不给你机会。

2.目标对齐

一定要明确,自己的工作目标和价值体现,如果不清楚,或者理解不透彻,要和自己的领导沟通。

特别是你作为一个管理者,不仅仅是对自己的目标要清楚,对团队的目标也要清楚。

你可能做了很多事情,老板给你交代的很多东西你都努力去实现了,但是你不知道自己做的事情价值在哪里,意义在哪里,在体系内和其他项目的关系是什么,就有可能,抓不到重点,做无用功,甚至方向做错。

你的领导给你讲了一个目标,你理解的是否和他理解的一致,是一定要明确的,如果不明确,一定要找机会沟通清楚。

每次安排任务,制定计划,都要明确,大方向的目标是什么,这个任务对目标的意义和价值是什么。

我举个例子,比如说,taptap平台要提升平台内推荐,榜单的分发效率,那么最简单的想法就是,点击率高,下载转化率高是不是意味着分发效率高?如果优化仅仅按照这个方向去调整,会不会导致一些素材做的很好,落地页文案做的很好的游戏被推荐,但游戏实际质量可能很差,玩家留存很差。这目标对么?

所以进一步说,分发效率要结合质量指标,那么质量是什么,评分么?有些制作水平很高的游戏因为某些原因,比如氪金,比如运营事故,评分很低,是不是意味着这个游戏质量很低呢?分数高而低留存的游戏,分数低而高留存的游戏,请问哪个更加有质量?

所以谈及策略优化的时候,是不是发现,如果方向上的目标没搞清楚,或者团队目标认知不一致,那么各种优化的努力,就有可能和真实诉求偏离。

3.边界控制

我之前多次提过,管理上,职场上要有容错性。可能你的上司管理能力不那么完美,可能你的下属沟通能力也有欠缺,你可能需要一定的职场容错性,从而实现个人和团队的价值体现。

但容错也是有边界的,这个要有一定的控制。

比如有人问过一个很常见的问题,作为企业内部的一个小管理者,有资深员工经常跨过自己和老板越级汇报,老板也经常跨过自己越级指挥,这个怎么办。

我个人觉得,这就是所谓职场容错了,作为小公司,你说你去杜绝这种行为,坦白说,不现实。但你如果无动于衷,可能后面很多背黑锅的事情也躲不开,这就需要做一个边界控制。

我的建议是这样,可以越级汇报,也可以越级指挥,但你要跟员工,和老板,明确两件事。

第一,知情权,作为团队或项目管理者,你有权知道这个员工在做什么,计划做什么,否则你的团队管理和协调就会出问题,所以如果存在越级汇报和越级指挥,需要抄送你知道。

第二,影响申报,如果越级指挥可能导致你的项目进度和现有工作计划受到影响,你要跟领导申报,因为某某新插入项目的人力诉求,可能导致某项目进度延期多少,然后,让老板自行判断,如何做出选择。

这就是一种典型的边界控制。

包括公司内可能多部门的项目冲突,或者资源冲突,也可以有类似的原则。有些问题不能杜绝,但你应该试图控制其影响范围,并能让你的上司正确理解相关的影响。

4.权益争取

如果你团队里的人,在公司内部的一些事情上受了委屈,或者不公平的对待,作为管理者,你不能无动于衷。你需要站出来替你的员工伸张。

如果你的团队里有人表现上佳,你应该替他争取奖励,晋升的机会。

我们应该明确一个事实,绝大部分普通人,工作中难免不受情绪影响,情绪高昂和情绪低迷,工作表现的差距是惊人的,同样一天工作八小时,产出的差异也是惊人的,我不说别人,我自己也一样,其实我的情绪化也挺典型的。当然,现在能影响我情绪的职场因素很少,家庭因素反而多一些。

那么作为一个管理者,替团队争取权益,其实也就是替团队维系积极正面的情绪,从而提升团队的价值产出。

账是这么算的。

有些管理者会觉得,既然公司这样决定了,既然大领导这样决定了,自己执行就好了,对下面的委屈和抱怨视而不见,听而不闻,或者强硬压制,他们会觉得,跟着上司总是对的,但如果你无法充分的发挥团队价值,你的管理价值在哪里?

团队的人越能体现出成长价值,管理者越能体现出管理价值,为团队争取价值,也就是为自己体现价值。

5.有效反馈

所谓有效反馈,很重要的是换位思考,站在上层看待自己的反馈。

坦白说,我以前打工的时候也做的很糟糕,直到自己开公司,看我的员工给我汇报,我才意识到,这样汇报是不对的。

常见的汇报是什么,表述自己的苦劳,我这周做了什么,干了什么,每天都很辛苦,老板你看到没有。

但老板想看的是什么,不是你辛苦不辛苦,你做了多少代码,干了多少活,老板关心什么呢。

你的项目计划进行的如何了,是按照进度?进度提前?还是延期了?

如果延期了,原因是什么,怎么解决。

你遇到什么障碍没有,有没有需要我来帮你解决的。

特别是第三点,老板其实有非常强烈的意愿,动机,以及资源去帮助团队解决障碍,但是很多项目管理者不愿意讲,为啥呢,觉得讲出来不好,怕老板看低自己,想自己闷着头偷偷摸摸解决。

如果你能在进度范围内偷偷摸摸解决,当然也没啥问题。

如果不能,如果老板恰好有资源可以快速解决,你觉得你努力的加班很久解决了一个问题,老板应该表扬你?等你当老板你就明白了,特么的多耽误事啊,时间成本很贵有没有!

所以什么是有效反馈。

第一,进度情况。

第二,自己这边的问题,可能对其他项目,其他团队的影响,务必要尽快,尽早通报。

第三,遇到难以跨越的问题,急需资源解决,要尽快跟上司通报。

记住,你的工作表现来自于目标达成,达成目标可能需要其他团队,甚至老板的支持,如果需要,并且是合理的,大方大胆的提出来,而不是憋着非要自己解决。

所谓有效反馈,一定要知道,有利于快速有效达成目标,胜过其他一切陈述。

以上五点,希望对各位职场从业者,有所帮助。
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