职场上确实存在很多类似这样的情况，就是明明水平很不错，在团队中承担攻坚重任，从技术能力上来说无可挑剔的人，却难以升职，或者升职后难以适应自己的管理职位，备受煎熬。

我的星球里也有不少这个方面的提问，有的人焦虑自己的升职前途，有的人焦虑自己的管理能力。

其实这里很大一部分，涉及的是所谓向上管理的问题，也就是如何能更好的和你的上司沟通，并且获得对方的信任和支持。

那么有人说，向上管理，我知道，前段时间不是有个所谓“王健林因为不懂劝酒开除一个博士生”的段子流传，里面介绍了所谓职场的情商秘诀。

讲真，我不知道这个段子的前因后果，传统行业的社交应酬，我没有发言权，但至少互联网行业，这种腐臭的思维方式没有市场。那你说了，是不是我视野太低，没跟王健林这种咖位的大人物打过交道？不好意思，我还真跟王健林身价同量级的互联网大佬吃过饭，喝过咖啡，而且不止一个。

回到正题，如果你希望在朝阳一些的行业从业，跟朝阳一些的人共事，并且能获得职场晋升，我愿意给你提供一些建议。

信任，说白了来自于履约能力，什么是履约能力，就是答应的事情能做到，承诺的东西能实现。

新人空降，我旧文提过，不要急于铺开摊子，从简单的事情，快速有效的事情开始，建立信任关系，磨合信任基础。

信任意味着什么，你可以争取更多的资源，可以有更高的管理灵活度和自由度。

当然，广义的信任分两方面，一方面是忠诚性，所谓企业价值观的认同。另一方面是能力。前者不同公司，不同老板会有不同喜好，有的甚至会根据地域，血型，毕业学校来判断，这个奇葩老板也是很多的，但我们只能说按照常规合理的情况来说，就是有良好的职场口碑，不要贪小便宜而做出一些伤害信用的事情，诚信上不要有坏记录是很重要的。后者就是履约能力，也就是说到的能做到，承诺的能兑现。

当然，这里也有很关键的一点，就是如果做不到，要尽快通报，尽快寻求其他方案，不要一个人死磕而耽误别人的计划和进度。此外，做到了也要尽快通报给相关的负责人，不要闷着头等别人来问。这也是建立信任关系很重要的点。有时候，有的人才确实能解决很多问题，但是过于闷，解决完了也不说，等别人问才说，这种不利于建立有效的信任关系。

对于陌生的环境，陌生的领导，我还是建议，从简单，快速有效的事情上建立信任基础，一步步兑现承诺，实现信任，再申请更多资源，争取更多灵活度，不要急于立下过于庞大和复杂的规划，然后痛诉领导不信任你，不给你机会。

一定要明确，自己的工作目标和价值体现，如果不清楚，或者理解不透彻，要和自己的领导沟通。

特别是你作为一个管理者，不仅仅是对自己的目标要清楚，对团队的目标也要清楚。

你可能做了很多事情，老板给你交代的很多东西你都努力去实现了，但是你不知道自己做的事情价值在哪里，意义在哪里，在体系内和其他项目的关系是什么，就有可能，抓不到重点，做无用功，甚至方向做错。

你的领导给你讲了一个目标，你理解的是否和他理解的一致，是一定要明确的，如果不明确，一定要找机会沟通清楚。

每次安排任务，制定计划，都要明确，大方向的目标是什么，这个任务对目标的意义和价值是什么。

我举个例子，比如说，taptap平台要提升平台内推荐，榜单的分发效率，那么最简单的想法就是，点击率高，下载转化率高是不是意味着分发效率高？如果优化仅仅按照这个方向去调整，会不会导致一些素材做的很好，落地页文案做的很好的游戏被推荐，但游戏实际质量可能很差，玩家留存很差。这目标对么？

所以进一步说，分发效率要结合质量指标，那么质量是什么，评分么？有些制作水平很高的游戏因为某些原因，比如氪金，比如运营事故，评分很低，是不是意味着这个游戏质量很低呢？分数高而低留存的游戏，分数低而高留存的游戏，请问哪个更加有质量？

所以谈及策略优化的时候，是不是发现，如果方向上的目标没搞清楚，或者团队目标认知不一致，那么各种优化的努力，就有可能和真实诉求偏离。

我之前多次提过，管理上，职场上要有容错性。可能你的上司管理能力不那么完美，可能你的下属沟通能力也有欠缺，你可能需要一定的职场容错性，从而实现个人和团队的价值体现。

但容错也是有边界的，这个要有一定的控制。

比如有人问过一个很常见的问题，作为企业内部的一个小管理者，有资深员工经常跨过自己和老板越级汇报，老板也经常跨过自己越级指挥，这个怎么办。

我个人觉得，这就是所谓职场容错了，作为小公司，你说你去杜绝这种行为，坦白说，不现实。但你如果无动于衷，可能后面很多背黑锅的事情也躲不开，这就需要做一个边界控制。

我的建议是这样，可以越级汇报，也可以越级指挥，但你要跟员工，和老板，明确两件事。

第一，知情权，作为团队或项目管理者，你有权知道这个员工在做什么，计划做什么，否则你的团队管理和协调就会出问题，所以如果存在越级汇报和越级指挥，需要抄送你知道。

第二，影响申报，如果越级指挥可能导致你的项目进度和现有工作计划受到影响，你要跟领导申报，因为某某新插入项目的人力诉求，可能导致某项目进度延期多少，然后，让老板自行判断，如何做出选择。

这就是一种典型的边界控制。

包括公司内可能多部门的项目冲突，或者资源冲突，也可以有类似的原则。有些问题不能杜绝，但你应该试图控制其影响范围，并能让你的上司正确理解相关的影响。

如果你团队里的人，在公司内部的一些事情上受了委屈，或者不公平的对待，作为管理者，你不能无动于衷。你需要站出来替你的员工伸张。

如果你的团队里有人表现上佳，你应该替他争取奖励，晋升的机会。

我们应该明确一个事实，绝大部分普通人，工作中难免不受情绪影响，情绪高昂和情绪低迷，工作表现的差距是惊人的，同样一天工作八小时，产出的差异也是惊人的，我不说别人，我自己也一样，其实我的情绪化也挺典型的。当然，现在能影响我情绪的职场因素很少，家庭因素反而多一些。

那么作为一个管理者，替团队争取权益，其实也就是替团队维系积极正面的情绪，从而提升团队的价值产出。

账是这么算的。

有些管理者会觉得，既然公司这样决定了，既然大领导这样决定了，自己执行就好了，对下面的委屈和抱怨视而不见，听而不闻，或者强硬压制，他们会觉得，跟着上司总是对的，但如果你无法充分的发挥团队价值，你的管理价值在哪里？

团队的人越能体现出成长价值，管理者越能体现出管理价值，为团队争取价值，也就是为自己体现价值。

所谓有效反馈，很重要的是换位思考，站在上层看待自己的反馈。

坦白说，我以前打工的时候也做的很糟糕，直到自己开公司，看我的员工给我汇报，我才意识到，这样汇报是不对的。

常见的汇报是什么，表述自己的苦劳，我这周做了什么，干了什么，每天都很辛苦，老板你看到没有。

但老板想看的是什么，不是你辛苦不辛苦，你做了多少代码，干了多少活，老板关心什么呢。

你的项目计划进行的如何了，是按照进度？进度提前？还是延期了？

如果延期了，原因是什么，怎么解决。

你遇到什么障碍没有，有没有需要我来帮你解决的。

特别是第三点，老板其实有非常强烈的意愿，动机，以及资源去帮助团队解决障碍，但是很多项目管理者不愿意讲，为啥呢，觉得讲出来不好，怕老板看低自己，想自己闷着头偷偷摸摸解决。

如果你能在进度范围内偷偷摸摸解决，当然也没啥问题。

如果不能，如果老板恰好有资源可以快速解决，你觉得你努力的加班很久解决了一个问题，老板应该表扬你？等你当老板你就明白了，特么的多耽误事啊，时间成本很贵有没有！

所以什么是有效反馈。

第一，进度情况。

第二，自己这边的问题，可能对其他项目，其他团队的影响，务必要尽快，尽早通报。

第三，遇到难以跨越的问题，急需资源解决，要尽快跟上司通报。

记住，你的工作表现来自于目标达成，达成目标可能需要其他团队，甚至老板的支持，如果需要，并且是合理的，大方大胆的提出来，而不是憋着非要自己解决。

所谓有效反馈，一定要知道，有利于快速有效达成目标，胜过其他一切陈述。

以上五点，希望对各位职场从业者，有所帮助。